Кадровый капитал Югры

Бессмысленное совещание: 3 признака, что результата не будет

06.03.2020

  Совещания — всегда один из самых болезненных вопросов в управлении фирмой или предприятием. И один из самых непростых — в том смысле, что однозначного ответа на вопрос, насколько они нужны и эффективны, — нет. Так, классик теории менеджмента Питер Друкер писал: «В идеале организация должна функционировать без совещаний». Но тут же добавлял: «Это не более вероятно, чем изобретение вечного двигателя». В то же время многие бизнесмены-практики, в том числе такие культовые для современного бизнеса фигуры, как основатель Intel Эндрю Гроув в своей книге «Высокоэффективный менеджмент», указывали, что совещания нужны и полезны — просто их надо проводить правильно. Вот три признака, по которым можно определить, что на совещании что-то не так.

  1. Вынесение на совещание вопросов, в которых большинство участников некомпетентны
Гениальную сатиру по этому поводу написал нещадный противник бюрократии Сирил Норткот Паркинсон. Он описал заседание вымышленной «финансовой комиссии» с большим количеством пунктов. Обсуждение сметы на строительство реактора стоимостью 10 млн фунтов стерлингов, пишет Паркинсон, занимает на таком совещании 2,5 минуты, поскольку из 11 членов комиссии лишь мистер Брук разбирается в реакторах. Но мистер Брук, который сомневается, нужна ли столь большая сумма, понимает, что для того, чтобы высказать свои соображения, ему сначала надо объяснить присутствующим, что такое реактор и как он работает.

  А это значит — ткнуть их носом в их некомпетентность и нажить себе врагов. Поэтому мистер Брук промолчит и вместе со всеми проголосует так, как это предложит председатель.

  Зато обсуждение пункта о выделении 35 шиллингов в месяц на кофе для собраний объединенного благотворительного комитета, язвит Паркинсон, займет час с четвертью. После чего собравшиеся потребуют от председателя собрать новые данные и перенести решение вопроса. А все потому, что все разбираются в сортах кофе и могут компетентно спорить о том, где выгоднее его купить.

   2. Солирование участников совещания
Психологи, изучающие вербальное общение, давно выяснили: даже там, где у такого общения должны быть чисто информационные задачи, оно выполняет и другие функции.

  Обращенная к окружающим речь делится на два этапа. Первый — сообщение действительно полезной информации. Второй — повторение той же информации в измененном виде, выделение из нее якобы наиболее важных пунктов, формулирование выводов из сказанного и так далее. Второй этап не несет никакой информационной нагрузки и нужен оратору лишь для того, чтобы завладеть вниманием и временем слушателей и тем самым подчеркнуть свое доминирование над ними.

  Причем сам оратор этого не осознает. Ничего личного — чистая биология.

   Совещания, где выступления заканчиваются на первом этапе, проходит быстро и полезны для дела. Однако, как легко заметить, бόльшая часть времени на совещаниях тратится на второй этап.

   3. Слишком много совещаний со слишком большим количеством участников
  Питер Друкер в своей книге «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» писал: «Динамика человеческого поведения на совещаниях настолько сложна, что добиться чего-либо с помощью таких собраний практически невозможно». Но понимая, что в реальности без совещаний не обойтись, предлагал хотя бы ограничить их общую длительность четвертью рабочего времени менеджера. Мол, если их доля больше, значит, работа в организации построена неэффективно.

   Ведь после принятия решений менеджерам необходимо следить за их выполнением. А из-за чрезмерно долгих собраний на это не хватает времени, и многие решения повиснут в пустоте.

  Слишком же большое количество совещаний, по Друкеру, сигнализирует о том, что обязанности менеджеров объяснены им нечетко, плохо структурированы, а анализ эффективности внутренних связей в организации не проводился.

Как поступить

  Компромиссное «золотое правило» здесь может выглядеть так: совещание нужно проводить только в том случае, если производственную проблему нельзя решить другим способом.

  Кроме того, для того, чтобы совещание проходило эффективно, количество его участников должно быть ограничено числом людей, способных компетентно (компетентно — ключевое слово) участвовать в обсуждении.

   Если же руководителю предприятия нужно лишь узнать положение дел в подразделениях и довести до их руководителей свои указания (формат традиционной «планерки»), для этого намного рациональнее не собирать их вместе, а провести общение в формате «один на один».


Источник


Возврат к списку